Transmission d’entreprise : Transfert « de cœur » ou vente « de tête » ?

Depuis plusieurs mois, on assiste à une information continue, parfois répétitive sur les bienfaits de la planification de la relève des PME.

Une grande majorité de dirigeants sont conscients qu’un jour ils devront laisser les commandes de leur entreprise, mais, quand on est à la tête d’une organisation florissante, les décisions sont très difficiles à prendre, surtout lorsqu’il s’agit de l’œuvre d’une vie entière ou presque.

L’émotion concentrée dans cette entreprise qui a traversé le temps, avec des cycles plus ou moins réguliers, devra être canalisée afin de prendre la décision la plus importante d’une carrière professionnelle. On sait qu’une PME gravite dans un univers où les relations interpersonnelles sont au cœur de la vie des affaires, et la confiance est un facteur important de la longévité. Cette forme de management contient un fort taux sensoriel, et les solutions les plus proches sont très souvent privilégiées. Cela se vérifie lorsque le propriétaire aborde sa réflexion sur le départ à la retraite.

Hormis le fait que la démographie du Québec va subir une transformation majeure, la mutation du monde des affaires ne facilite pas le transfert des têtes dirigeantes dont nous entendons parler depuis plusieurs années.

Sur le terrain, on voit que le problème le plus frappant est le manque de préparation, conjugué à un déséquilibre de deux générations qui ne se comprennent pas toujours, et surtout n’ont pas la même vision de la vie.

Il n’est pas évident pour un dirigeant de se séparer de son entreprise, qui, au fil des ans, est devenue sa « seconde famille », voire « SA » famille. De plus, la génération Y n’est pas toujours disposée à faire des sacrifices semblables aux baby-boomers pour réussir le futur.

La volonté ne manque pas pour trouver des solutions de transfert à l’interne (sur le plan financier) afin de faire perdurer les valeurs du fondateur qui sont incrustées dans la culture de l’entreprise depuis de longues années. Le propriétaire doit néanmoins faire un choix, car chaque décision se traduit par une préparation adéquate de la transmission.

On le voit souvent lorsque nous établissons la valeur de l’entreprise, le propriétaire devra choisir entre un transfert « de cœur », ou une vente « de tête ». L’établissement de la juste valeur marchande est basé sur la valeur économique de la compagnie, et cette valeur ne reflète pas nécessairement le prix de vente.

Dans le cas où le dirigeant décide de vendre sa compagnie à un tiers, une préparation de l’entreprise devra être planifiée afin de maximiser le prix de vente en la cédant à un acteur stratégique. Plusieurs formules existent, mais il est clair qu’une fois la vente conclue, le propriétaire recevra un chèque global (qui comprendra la valeur réelle et les synergies calculées) et n’aura plus aucun pouvoir au sein de l’entité. Par conséquent, il devra tourner une page de sa vie en dirigeant ses énergies vers d’autres projets.

Dans le cas où le fondateur souhaite vendre à l’interne, c’est-à-dire à ses employés, celui-ci devra accepter que les conditions de vente ne soient pas aussi lucratives qu’une vente stratégique. Des efforts monétaires seront nécessaires pour réussir, et une délimitation rigoureuse des rôles sera définie afin de passer le relais aux successeurs de manière harmonieuse.

D’un point de vue externe, les partenaires réguliers, notamment les prêteurs, voient cette forme de transaction de façon positive, car les repreneurs connaissent mieux que quiconque les forces et faiblesses de l’entreprise.

Cependant, en pratique, la négociation peut tourner court si la confiance et la transparence ne sont pas présentes. Le dirigeant doit clairement définir son rôle dans les prochains mois, c’est-à-dire qu’un échéancier de transfert doit être construit afin de passer le contrôle aux successeurs.

Sur le plan financier, une balance de vente (pouvant atteindre 20 % du prix de vente) sera probablement requise afin de compléter le montage financier, et les repreneurs devront probablement fournir des garanties pour l’acceptation des prêts. (Le plus souvent par l’hypothèque de la maison) Il est évident que le prix sera déterminé en fonction d’un rapport d’évaluation indépendant, et il peut être très inférieur à un prix qu’un acheteur stratégique pourrait offrir.

Le danger le plus fréquent est de vouloir transférer l’entreprise aux cadres de l’entreprise, mais en exigeant un prix stratégique. Dans ce cas, la résultante se traduit par un statu quo, et les risques de dégradation peuvent survenir rapidement (départ d’employés clés, dégradation du climat, méfiance…).

En début de processus, un bon conseiller se doit de vérifier si l’entreprise peut être conservée à l’interne, ou alors planifier une vente externe et maximiser le prix de vente. Cela se joue sur l’émotion et la personnalité du dirigeant. Il doit clarifier sa réflexion sur l’avenir de son œuvre en se posant la question :

Vais-je faire parler mon cœur ou faire calculer ma tête ? Choix parfois déchirant, car les deux sont incompatibles…

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