Préparer la passation des pouvoirs

Dans le but d’assurer une passation réussie des pouvoirs à la génération suivante, les entreprises familiales doivent prévoir des plans à long terme Au Canada, les entreprises familiales s’engagent dans une nouvelle étape de leur développement. On estime que, d’ici 15 ans, la direction de 75 % des entreprises familiales passera d’une génération à l’autre, ce qui entraînera des changements importants chez la clientèle que vous servez. La plupart des entreprises d’ici, y compris les cabinets d’avocats et les cabinets d’experts-comptables, au sein desquels certains d’entre vous oeuvrent, sont des entreprises familiales. Le modèle traditionnel en est un où maman et papa travaillent tous deux dans l’entreprise. Ce modèle évolue vers une étape transitoire où un ou plusieurs enfants travaillent également dans l’entreprise et, éventuellement, en assumeront la direction. On retrouve aussi des entreprises constituées en sociétés en nom collectif et des sociétés ouvertes dont le contrôle est détenu par des entreprises familiales.

Lorsqu’une querelle survient dans une entreprise familiale, c’est qu’il n’est pas clair si le problème à résoudre a trait à la propriété, à la gestion, à la famille ou aux individus. Chaque dimension appelle une approche différente. La résolution des questions relatives à la propriété fait intervenir les principes d’équité et de justice ; les questions de gestion concernent la concurrence et le marché ; alors que les questions familiales et personnelles mobilisent le capital émotionnel et nécessitent que chacun ait une opportunité égale d’émettre son opinion, soit sous l’angle familial ou l’angle personnel.

Il est très important que les conseillers des entreprises familiales soient conscients que la planification d’entreprise est un processus et non un projet. Pour leur part, les divers projets issus de la planification nécessitent une mise en oeuvre mais, pour qu’ils portent fruit véritablement, il est nécessaire de constituer une équipe : un leader qui dirige le projet et différents intervenants qui mettent le plan à exécution.

Pour qu’une entreprise familiale reste en bonne santé, elle doit pouvoir s’appuyer sur une stratégie de retrait bien pensée et sur un cadre qui permet à la famille de communiquer et de prendre des décisions. Normalement, les entreprises familiales devraient avoir plusieurs plans qui varient en fonction de l’entreprise et de l’entrepreneur qui la dirige. Les plans et les outils qui sont présentés dans l’Encadré « Plans et outils de gestion », ci-haut, font partie d’une structure générale qui contribue à resserrer les rangs de la famille grâce à une bonne communication, qui assure une gestion fiscale permettant à l’entreprise de poursuivre ses activités et qui assure que l’entreprise est bien gérée, qu’elle réinvestit suffisamment et qu’elle porte attention à l’évolution de ses activités. Ces plans et ces structures doivent être concrets et compris par le propriétaire. S’ils dorment dans un tiroir, ils ne sont évidemment d’aucune utilité.

Le plan stratégique doit s’attacher à la stratégie de l’entreprise, ce qu’est l’entreprise et ce qu’elle pourrait devenir. Selon la complexité de l’entreprise, l’intérêt des acteurs principaux et les enjeux à définir, la longueur du document pourra varier. La stratégie décrite devra cependant être supportée par des plans d’action qui décrivent comment commercialiser l’entreprise et qui identifient le plan d’exploitation, y compris le rôle de chacun. Si l’on réussit à attribuer les responsabilités, les pouvoirs et les obligations touchant la reddition de comptes à des membres de la famille, on peut élaborer un plan de transmission. Il est également important que l’entreprise ait un plan de contingence. Celui-ci consiste en une directive de la part de maman et papa qui indique les éléments importants pour la conduite des affaires et qui identifie les clients, salariés et fournisseurs clés.

L’entreprise doit aussi adopter une approche intégrée à l’égard de ses politiques en matière de fiscalité, de rémunération et de réinvestissement. Trop souvent, la rémunération des membres de la famille est fondée sur une stratégie fiscale qui ne tient pas compte des besoins en capitaux de l’entreprise, de l’équité de la rémunération par rapport aux différents rôles joués dans l’organisation et des projets personnels des propriétaires.

L’utilisation de la déduction accordée aux petites entreprises fournit un exemple précis à cet égard. Il est notoire que, lorsque du capital est prélevé de l’entreprise, celle-ci ne devrait jamais verser des impôts de plus de 200 000 $, soit la déduction maximale accordée aux petites entreprises. Les impôts sous la barre des 200 000 $ sont intégrés, et, lorsque l’entrepreneur prélève du capital de l’entreprise, il ne paie généralement pas plus que le taux d’imposition marginal maximum. Lorsque l’entreprise paie des impôts sur les bénéfices qui dépassent le seuil de 200 000 $ et que l’entrepreneur prélève du capital, il paie au-delà du taux d’imposition marginal maximum. La tendance du comptable sera toujours alors de limiter les gratifications à 200 000 $.

Il est toutefois moins onéreux de payer des impôts au niveau de l’entreprise plutôt qu’au niveau personnel - les impôts personnels pouvant entraîner un certain nombre de paiements au titre des avantages sociaux. Si le comptable sait que l’entreprise projette de continuer à réinvestir à long terme et que l’entrepreneur ne prélèvera pas ce capital à des fins personnelles durant une période prolongée, il pourra faire en sorte de réduire la facture fiscale dans une proportion de 6 % à 16 %. Il doit donc combiner la stratégie fiscale et la stratégie d’affaires.

Le plan stratégique constitue un outil privilégié de communication avec la famille, les salariés et les conseillers. Il sert aussi à appuyer la stratégie de retrait de l’entreprise. Couvrant l’ensemble des différents aspects, cette stratégie doit faire en sorte d’assurer l’existence d’un plan d’épargne fiable, afin que l’entrepreneur puisse se retirer et que, s’il reste assez de liquidités pour les impôts, l’entreprise puisse poursuivre ses activités et régler les questions relatives au patrimoine. Le plan successoral ou le plan de gestion du patrimoine doit couvrir tous ces aspects et prévoir un régime d’épargne. Il décrit ce qu’il y a de mieux à faire au sujet de la propriété de l’entreprise et assure que les enfants sont traités équitablement, mais non pas nécessairement de façon identique. Par ailleurs, la souscription d’une assurance-vie entière est nécessaire pour pourvoir au versement des impôts ou au rachat des parts de membres non actifs de la famille dans l’éventualité du décès de maman et papa.

Le plan successoral peut aussi prévoir des mesures concernant l’attribution de la croissance future aux membres de la famille qui participent aux activités de l’entreprise. Il devrait donc traiter des conventions d’actionnaires ou de société et des testaments, être financé par l’entreprise et recevoir l’appui de la famille, après consultation de maman et papa.

Les entreprises ont généralement un plan de contingence en ce qui concerne la propriété. Même en l’absence de testament, un tel plan existe, car le décès de l’entrepreneur aurait un impact sur le patrimoine. Il est important que les personnes en cause comprennent le plan de contingence actuel de l’entreprise, pour pouvoir apporter les changements qui s’imposent.

Les questions familiales ou personnelles sont plus délicates. En général, les propriétaires hésitent à y faire face parce qu’ils craignent des querelles au sein de la famille ou de l’entreprise. Ils redoutent la perte de contrôle de l’entreprise lorsque les actifs seront transférés à la génération suivante ainsi qu’une érosion de la valeur du patrimoine. Lorsque l’entreprise familiale est gérée soigneusement, elle peut être transmise d’une génération à l’autre et survivre. Mais si maman et papa n’indiquent pas aux membres de la famille ce qui est important pour eux et ne participent pas au processus de transition, les enfants ne sont pas en mesure de prendre les bonnes décisions pour l’entreprise et la famille.

Selon la taille de l’entreprise, il peut être opportun de constituer un conseil de famille qui tient régulièrement des réunions pour discuter des questions touchant les affaires et la famille. Il peut également être opportun d’établir une politique sur la participation de la famille qui déterminera si ses membres et leurs conjoints participeront aux activités et quel sera le rôle de chacun. Cela pourrait apaiser les craintes de certains d’être reniés par la famille s’ils ne participent pas à l’entreprise.

Dans le traitement de toutes ces questions, il faut aussi songer à un plan de transmission. Un plan de contingence, prévoyant qui prendra la succession en cas de décès ou d’inaptitude, constitue une solide base pour un plan de transmission à long terme qui décrit ce qu’il y a à faire ainsi que la formation théorique ou pratique exigée, afin de faire progresser les personnes et l’entreprise.

En tant que conseillers d’entreprises familiales, il est important que nous soyons conscients que nous ne serons pas les uniques fournisseurs des produits et services requis pour mettre en oeuvre les plans de l’entrepreneur. De plus, nous ne savons pas nécessairement ce qui est bon pour le client. Nous pouvons jouer un rôle d’une grande utilité en faisant partie d’une équipe qui, initialement, aidera le propriétaire à élaborer un plan et qui, par la suite, rassemblera tous les fournisseurs de services et de produits requis pour mettre en oeuvre les différents éléments du plan. Le groupe de conseillers devra compter un membre qui possède des compétences en animation afin que soit mise en place une structure dans le cadre de laquelle la famille pourra dialoguer et comprendre clairement ce qui se passe. Lorsque tous les conseillers sont au diapason, un bon plan peut être adopté et mis en oeuvre.

Toutes les familles ont des difficultés en matière de communication. Pour gérer une entreprise familiale avec succès, il faut se pencher sur les problèmes familiaux et mettre en place des structures dans le cadre desquelles les gens pourront communiquer et résoudre ces problèmes. Il importe également de s’assurer que l’entreprise est bien administrée et qu’elle cherche constamment des moyens de s’adapter au marché.

Aujourd’hui, le changement est la seule constante. L’entreprise familiale doit être capable de s’y adapter car, sinon, les propriétaires devront considérer leur investissement dans l’entreprise comme un placement qu’ils devront vendre pour permettre à la famille de disposer de liquidités qu’elle réinvestira. Nous savons tous que la vente à un tiers entraîne souvent le paiement de lourds impôts. Votre rôle est de vous assurer que l’entrepreneur gère l’entreprise dans sa globalité, et s’occupe des questions relatives à la famille, à la propriété et à la gestion. La poursuite des activités, la vente au sein de la famille ou la vente à un tiers sont toutes des stratégies clés à envisager lors de l’élaboration d’une stratégie de retrait. Vous êtes en mesure d’aider l’entrepreneur à opter pour l’une d’entre elles et à mettre le plan à exécution.

La conception d’un plan peut être difficile à cristalliser, mais dès que vous connaissez les objectifs du client, il convient de s’entendre sur le rôle des conseillers et sur leurs honoraires, de sorte que le client sache au départ quels seront les coûts en cause. Les meilleurs plans qui sont conçus sans être mis en oeuvre ne sont d’aucune utilité. La mise en oeuvre d’un plan imparfait qui vise les bons objectifs et laisse place au progrès s’avère bien plus productive que la conception d’un plan idéal

Source : Grant Robinson