Les défis de la gestion intergénérationnelle

Une gestionnaire dans la cinquantaine nous a fait part de sa grande déception reliée au refus d’un jeune employé d’une rare opportunité de promotion qui lui aurait donné des perspectives de carrière des plus prometteuses. Le jeune comptable, membre d’une équipe de compétition en planche à neige, a justifié son refus en expliquant que l’investissement en temps et en énergie inhérent à un poste supérieur nuirait à la pratique de sa passion. " Il me reste une ou deux années de compétition et je ne suis pas prêt à faire ce compromis " a-t-il expliqué. Offusquée, la gestionnaire a répliqué qu’elle jugeait ce comportement comme celui d’un enfant gâté irresponsable.

Cette situation illustre le choc des valeurs entre les générations, phénomène auquel sont de plus en plus confrontés les gestionnaires actuels. La génération montante est guidée par des valeurs qui diffèrent grandement des valeurs préconisées par les précédentes. Afin de mieux différencier les priorités des quatre grandes générations actives, un peu d’histoire s’impose.

Les traditionnels (nés environ entre 1922 et 1945) ont, entre autres, vécu la deuxième guerre mondiale, la grande dépression économique et la montée de l’industrialisation. Le respect de l’autorité, la rigueur et le dur labeur étaient grandement valorisés. Les gens étaient heureux d’avoir un travail et se contentaient de peu. Les baby-boomers (1946-1964), eux, ont vécu une période de grande croissance et de prospérité. La libération sexuelle, les emplois nombreux, la bureaucratisation et l’élaboration des programmes sociaux sont autant de phénomènes caractéristiques de cette période. Les baby-boomers sont des gens qui ont valorisé la hiérarchie, la réalisation professionnelle et la sécurité financière. Ils ont constitué la première génération des " workaoliques " et ont connu une augmentation du taux de divorce. La génération suivante, celle des X (1965-1980), représente principalement les enfants de cette première vague de divorces. Ces derniers ont, en quelques sortes, subi l’ambition de leurs parents et ont à la fois été témoins des récessions des années 1980 et 1990 desquelles ont découlé des licenciements massifs. Ce contexte a eu pour résultat de désillusionner les jeunes face aux institutions et de les obliger à se prendre en main de façon autonome. Cette génération a donné naissance à beaucoup d’entrepreneurs, de travailleurs autonomes et d’individus indépendants désireux de bien concilier leur travail et leur vie familiale et de prendre du temps pour soi. Pas question de se retrouver dans la même situation que leurs parents !

La génération Y (1981-1999) quant à elle, a été initiée dès son plus jeune âge aux nouvelles technologies de l’information. Les jeunes ont grandi en ayant accès au monde par le biais de leur écran d’ordinateur. Ils ont vu l’arrivée de la mondialisation et la montée du terrorisme. Ils sont curieux, désireux de s’impliquer socialement et friands de connaissances. Ils veulent tout savoir et ont leur mot à dire sur tout ! Normal, ils ont été consultés à tous les niveaux dès qu’ils ont pu prononcer leurs premiers mots. Contrairement aux générations précédentes, ces jeunes rejettent du revers de la main l’autorité hiérarchique, recherchent à augmenter leur " employabilité " en multipliant les occasions d’apprendre et de diversifier leurs compétences. Ils refusent de laisser leur travail empiéter sur leur vie personnelle, ils demandent à être consultés de façon quasi-systématique sur tout ce qui les concerne et ils veulent avoir du feed-back. Et n’ayez crainte, ils sauront se faire insistants si vous négligez à leur tendre une oreille attentive !

Les gestionnaires nous partagent leurs inquiétudes face à cette génération montante qu’ils trouvent difficile à gérer. Qu’en sera-t-il de la productivité et de la rentabilité si nous plions à leurs demandes ? Comment arriverons-nous à responsabiliser ces jeunes qui ne sont plus loyaux à l’entreprise ? Y aura-t-il de nouveaux entrepreneurs et des cadres parmi cette relève ? En effet, des changements quant aux stratégies de gestion devront être réalisés afin d’attirer, de motiver et de retenir une main-d’œuvre de plus en plus rare. Voilà le défi à relever ! Il n’y a pas de recettes magiques : les organisations devront mettre des efforts afin de comprendre, de respecter et de s’adapter aux besoins de la relève de demain.

La mise en place de politiques facilitant la conciliation travail-famille semble incontournable. Les horaires flexibles, les congés sans solde, la semaine de quatre jours, les garderies en milieu de travail sont autant d’avantages recherchés par ces jeunes. L’élaboration de mécanismes efficaces de communication interne est également essentielle. Ils veulent être consultés, connaître les orientations et les valeurs de l’organisation, être en contact avec leurs collègues et leurs supérieurs. Donnez-leur les moyens d’y arriver ! Effectuez des rencontres fréquentes sur les objectifs et sur l’évolution des résultats de l’organisation, favorisez le travail d’équipe par projets, organisez des ateliers de discussion et de brainstorming. Bref, assurez-vous que vos employés communiquent entre eux et que l’information circule !

Les connaissances et les compétences doivent également être transférées afin d’assurer la pérennité de nos entreprises. Les gestionnaires d’aujourd’hui auront un rôle important de coach (ou mentor) à jouer. Le coaching permettra de faire émerger les complémentarités des générations : rigueur, expérience et engagement pour les baby-boomers versus ouverture aux changements, habiletés technologiques et innovation pour les X et Y. La génération montante a besoin d’être encadrée et stimulée, telle qu’elle l’a été tout au long de sa vie. Et pour ce faire, elle est à la recherche d’un mentor, d’un partenaire et non d’un supérieur autoritaire. Une véritable synergie entre les générations mettra à profit la superbe complémentarité de leurs forces.

Pascale Scalabrini, CRHA, directrice générale de GRH-Ressources humaines Marie Eve Landry, M.Ps., psychologue organisationnelle chez GRH-Ressources humaines