L’étape incontournable de la réflexion

Les études sont formelles, plus d’un dirigeant sur deux va prendre (ou devra prendre) sa retraite dans les 10 prochaines années.

Cependant, il apparaît aujourd’hui que 70 % des entreprises ne survivent pas à un premier transfert. Cela est d’autant plus préoccupant puisque 90 % de nos entreprises sont des PME, et elles génèrent 85 % des nouveaux emplois au Québec.

Les raisons de ces disparitions sont multiples, de nature financière et non financière, mais dans la plupart des cas, les étapes menant au succès n’ont pas été appliquées ou validées.

On a toujours tendance à vouloir aller dans le vif du sujet en travaillant les secteurs techniques et financiers de l’entreprise, mais on oublie trop souvent des aspects qui peuvent sembler dérisoires, mais qui prennent leur importance en cours de processus. L’aspect humain prend toute sa dimension au fur et à mesure qu’on avance dans la transmission, et il est important de bien valider le statut du dirigeant, à savoir s’il veut vraiment vendre son entreprise.

Trop souvent, l’entrepreneur réalise tard que cette entité, qui va se matérialiser par un chèque, représente bien plus qu’un montant d’argent, et certaines transactions ne sont pas finalisées faute de préparation suffisante.

La réflexion personnelle Avant toute considération matérielle, il est indispensable de faire le point et d’analyser si le moment est venu de laisser la place à un successeur. La première question est de savoir si la motivation et la passion sont toujours présentes. Il est important de réfléchir sur une longue période, car des petits problèmes récents peuvent fausser la perception de la motivation.

Le second point concerne la passation du pouvoir. Il n’est pas évident, après une période de 20 ou 30 ans de direction, de laisser le pouvoir sans rien faire. Il est nécessaire de réaliser cet état de fait, et d’entrevoir un rôle de coaching après la transaction. Cependant, le point le plus important est d’être en mesure de définir un projet (personnel ou professionnel) dans lequel une grande partie du temps sera passé après la vente de la compagnie.

Il faut être conscient, que l’entreprise constitue une partie importante de l’existence d’un patron, et qu’une reconstruction de l’identité sera probablement nécessaire. Cette période doit être préparée, si possible avec des professionnels du coaching, car cela permettra de valider cette étape, et de passer à la suivante.

La constitution d’un plan de développement à court et long terme sera utile pour faire des projections futures, dans le temps et dans l’espace. (où ? quand ? dans combien de temps ?).

L’aspect de la sécurité financière est aussi un élément clé quand on sait que la valeur de l’entreprise représente une grosse partie du patrimoine de l’entrepreneur.

Se poser les bonnes questions 1 - Vendre à qui ? À qui va-t-on pouvoir transmettre l’entreprise ? À la famille, aux salariés (MBO ou EBO), sur le marché externe... Quelles sont les qualités que le repreneur doit posséder pour prendre la relève ? Doit-il être un opérateur, ou bien un gestionnaire ? - Doit-il être un développeur, un restructureur ou bien un bâtisseur ? Doit-il être le clone, ou le contraire de l’entrepreneur ?

2 - Vendre quoi ? Les actifs ou les actions ? Quelle solution est la plus avantageuse ? Les crédits d’impôt (500 000 $) sont-ils tous utilisés ? La fiscalité est-elle plus avantageuse avec la vente d’actifs ou la vente d’actions ? Quel est le prix auquel il faut vendre pour maximiser la transaction ?

3 – Vendre comment ? par succession : Y a-t-il au sein de la famille un membre intéressé à succéder au dirigeant ? Alors, il faudra déterminer les possibilités de gel successoral par cession : Est-ce par cession interne ou externe ? Les cadres, ou les salariés seraient-ils en mesure de pouvoir reprendre l’entreprise, ou va-t-il falloir trouver un acquéreur sur le marché externe ?

4 – Vendre quand ? La réflexion personnelle apportera une partie de la réponse, mais il faut savoir qu’une bonne transmission bien planifiée se fait sur une durée minimale de 3 ans.

Conclusion On le voit, la phase de la relève correspond à une évolution normale de la vie de l’entreprise, et ce virage doit être négocié suffisamment tôt de manière à bien préparer la continuité.

Cependant, pour passer de la réflexion à l’action, il faut un certain nombre d’éléments :
 avoir une volonté de transmettre
 avoir du temps
 savoir s’entourer de professionnels compétents, de divers horizons