La planification de la relève

La planification de la relève n’est pas une question à laquelle de nombreux organismes bénévoles, communautaires et sans but lucratif s’intéressent de façon systématique. La plupart des organismes étant de petite taille (ils comptent moins de 10 employés) et devant composer avec d’autres enjeux administratifs ne se préoccupent guère de savoir qui sera le prochain Directeur général ou ce qu’il adviendra si le Directeur des finances quitte son poste.

Il y a une foule de raisons pour lesquelles les organismes bénévoles, communautaires et sans but lucratif devraient songer à la planification de la relève. La principale, bien sûr, c’est qu’ils comptent sur leur personnel pour accomplir leur mission, fournir des services et atteindre leurs objectifs. Il nous faut pourtant songer à ce qu’il adviendrait de ces services et à notre capacité de remplir cette mission si nous perdions un membre essentiel de notre personnel.

Une autre raison importante pour bien planifier la relève, c’est l’évolution du milieu de travail. La retraite imminente des baby-boomers promet d’influer fortement sur la capacité de la main d’oeuvre. Voici quelques autres facteurs émergents concernant la population active au Canada :

Les vacances des postes supérieurs ou essentiels interviennent simultanément dans de nombreux organismes et les données démographiques indiquent qu’il y aura une pénurie de candidats pour les combler ; L’augmentation du nombre de départs à la retraite chez les baby-boomers coïncide avec une période de croissance économique et une demande accrue en cadres supérieurs ; Aucune vague d’employés éventuels ne se profile, comme par le passé, à l’horizon (p. ex., les baby-boomers, l’arrivée des femmes sur le marché du travail, des afflux importants d’immigrants) ; De nombreux organismes ont aboli des postes de cadres intermédiaires lors des restructurations des années 1980 et 1990 et ne peuvent plus compter sur ces gestionnaires pour combler les postes de niveau supérieur ; Les jeunes gestionnaires désireux de progresser ne disposent pas des compétences et de l’expérience requises, faute de mentorat. Cette fonction était auparavant confiée à des cadres intermédiaires, dont les postes ont été abolis.

Ces considérations sont tirées de « Succession Planning and Management » de Teresa Howe, CHRP, 19 janvier 2004 (Charity Village) Une planification et une préparation attentives peuvent aider les organismes à gérer les changements résultant du transfert intergénérationnelle du leadership ou de ceux qui surviennent périodiquement lorsque des employés essentiels quittent un organisme. Bien que le type et l’étendue de la planification soient différents, les organismes, grands et petits, devraient disposer d’un plan quelconque de relève. Une planification efficace de la relève assure la stabilité et la viabilité organisationnelles en établissant un processus pour répondre aux besoins en dotation. Les membres du conseil d’administration et les Directeurs généraux peuvent faire preuve de leadership en mettant en place des stratégies et des processus pour assurer que ces transitions s’effectuent en douceur, sans choc pour l’organisme.

Un plan de relève, en bref, c’est une composante d’une bonne planification et d’une bonne gestion des ressources humaines. La planification de la relève tient pour acquis que les employés ne resteront pas indéfiniment au service de l’organisme et fournit un plan et un processus pour faire face aux changements qui interviendront lorsqu’ils quitteront. La planification de la relève est le plus souvent centrée sur le gestionnaire le plus important - le Directeur général - mais tous les postes essentiels devraient être inclus dans le plan. Les « postes essentiels » peuvent se définir comme étant ceux qui sont nécessaires au fonctionnement de votre organisme et, en raison des compétences et de l’expérience requises, difficiles à combler.

Lorsque l’importance et les ressources de l’organisme le permettent, un plan de relève devrait comprendre l’encadrement et le développement des employés qui à l’interne sont perçus comme ayant les compétences, les connaissances, les qualités, l’expérience (ou la capacité de les acquérir) et l’ambition de gravir les échelons en vue d’occuper des postes essentiels précis. Les organismes devraient :

évaluer leurs besoins présents et à venir en fonction soit de leurs plans, buts et objectifs stratégiques, soit de leurs programmes et projets prioritaires ; comparer ces besoins avec les capacités des employés courants ; et élaborer un plan pour combler les vides qui se créeront lorsque des titulaires de postes essentiels quitteront ou seront promus. Le plan alliera généralement la formation et le développement professionnel du personnel existant à du recrutement externe.

Pourquoi la planification de la relève est elle importante ?

L’absence d’un plan de relève risque de compromettre l’efficacité et la viabilité d’un organisme. S’il ne dispose pas d’un processus de planification de la relève, un organisme peut ne pas être en mesure d’assurer que les programmes et services (ainsi que le financement, l’infrastructure, etc.) essentiels à ses opérations se poursuivent au delà de la durée des fonctions du responsable actuel.

Un organisme du domaine des arts de taille moyenne a perdu un employé qui animait, organisait et gérait une importante activité de financement depuis nombre d’années. Lorsqu’il a quitté, les employés ignoraient comment il s’y prenait et il n’existait aucun guide à cet effet. On a fini par renoncer à cette importante activité parce que l’organisme était tout simplement incapable de la gérer.

Un plan de relève fait en sorte qu’il existe des employés qualifiés et motivés en mesure de prendre la relève lorsque le DG ou un autre employé essentiel quitte l’organisme. Il démontre également aux intéressés (notamment aux clients, bailleurs de fonds, employés et bénévoles) que l’organisme est déterminé à fournir d’excellents programmes et services et est en mesure de le faire en tout temps, y compris en périodes de transition.

Un organisme de taille moyenne misait énormément sur la mémoire institutionnelle, les compétences et l’expérience d’une employée de longue date. Dans son dernier emploi, elle était responsable de l’administration du bureau, y compris la paye, le suivi du budget et de la principale activité annuelle de financement. Au cours de sa carrière, elle avait rempli de nombreuses fonctions et comprenait admirablement le fonctionnement et l’histoire de l’organisme.

Son décès inattendu fut à la fois un choc émotif et un avertissement pour ses collègues. Tout ce qu’elle connaissait de l’organisme était « dans sa tête ». Bien qu’on ait évoqué périodiquement le besoin de consigner cette information et de transmettre ses connaissances à d’autres employés, on n’y avait pas donné suite. L’organisme a pu se ressaisir et survivre à la transition, mais les employés ont subi énormément de stress alors qu’ils s’efforçaient de déterminer les mesures à prendre et à quel moment. Beaucoup de temps et d’efforts ont été consacrés à recréer les systèmes et les processus. Il demeure que certaines choses ont été négligées et qu’il a fallu rétablir des relations avec certains partenaires. Qui doit se charger de la planification de la relève ? Tant le Conseil d’administration (CA) que le Directeur général ont des rôles déterminants à jouer dans la planification de la relève.

Le CA est responsable de la planification de la relève du poste de Directeur général. C’est lui qui embauche le Directeur général afin de s’assurer les services d’un gestionnaire compétent pour accomplir la mission et la vision de l’organisme. Il est donc très important que le CA se penche sur la question de savoir ce qu’il fera advenant le départ du Directeur général. Trop souvent, le CA se trouve pris au dépourvu en pareilles circonstances et doit se démener pour trouver rapidement un remplaçant. Nombreux sont les exemples d’organismes qui sombrent dans le chaos, que les bailleurs de fonds abandonnent et que des employés essentiels quittent, faute de leadership, par suite du départ d’un DG. Même lorsqu’il reçoit un préavis convenable, le CA doit parfois se donner beaucoup de peine pour trouver une solution temporaire.

Le Directeur général est responsable de la mise en place d’un plan de relève pour les autres postes essentiels de l’organisme. L’élaboration de ce plan se fera vraisemblablement avec l’aide de l’équipe de gestion et l’apport des employés concernés.

Quels sont les avantages d’une bonne planification de la relève ? Un moyen de préparer l’organisme à assurer la continuité des services lorsque le Directeur général, un cadre supérieur ou un employé essentiel quitte.

Un bassin permanent de personnes qualifiées et motivées (ou un processus permettant de les repérer), prêtes à prendre la relève lorsqu’un cadre supérieur ou un employé essentiel quitte l’organisme. Un alignement de la vision de votre organisme et de sa gestion des ressources humaines qui confirme l’importance de disposer d’un personnel adéquat pour mettre en œuvre les plans stratégiques. Un engagement à ménager des cheminements de carrière pour vos employés, facilitant ainsi le recrutement et la fidélisation des employés et des bénévoles performants.

Une réputation externe d’employeur qui investit dans ses gens, leur propose des débouchés et les aide à en tirer profit. Quels sont certaines des obstacles à une bonne planification de la relève ?

La taille de l’organisme. Certains organismes comptent si peu de postes, qu’ils n’ont pas les moyens d’offrir des possibilités d’avancement. Les employés qui peuvent et souhaitent progresser n’ont souvent d’autre choix que d’aller travailler pour des organismes plus grands. Le manque de ressources financières. Les employés peuvent aller chercher ailleurs de meilleurs salaires et avantages sociaux. La nature du financement. De plus en plus d’organismes étant tributaires d’un financement de projet par opposition à un financement de base, de moins en moins d’employés de base sont disponibles pour doter des postes à l’interne. Le personnel d’un projet va et vient et peut ne pas être considéré comme faisant partie du bassin de personnes compétentes dans lequel l’organisme peut puiser.

La « vieille garde refuse de quitter ». Dans certains cas, les dirigeants supérieurs demeurent en fonction plus longtemps qu’ils ne devraient, bien que les compétences requises pour leur poste aient changé et que leur contribution à l’organisme ait cessé d’être significative ou productive. Les Directeurs généraux et les CA se montrent souvent réticents à aborder ce problème et les organismes en subissent les conséquences.

L’inclusion irréfléchie dans le plan de relève d’employés indifférents, non motivés et inaptes à l’avancement.

Des employés qui ne sont pas prêts pour une promotion en raison d’un manque de formation et de développement professionnel.

Un plan qui ne prévoit pas la promotion en temps opportun des employés, incitant les successeurs éventuels à quitter l’organisme en quête de nouvelles perspectives d’avancement.

Une piètre communication entraînant la confusion et le désarroi du personnel (et des bénévoles éventuels) quant à la véritable nature du plan de relève.

La planification de la relève chez les petits et moyens organismes Pour de nombreux petits organismes, la planification de la relève peut passer à tort pour un luxe. Le Conseil d’administration a, au minimum, la responsabilité d’envisager le départ du Directeur général, employé qui est souvent essentiel à l’existence ou à la viabilité de l’organisme, et de planifier en conséquence.

L’élaboration d’un plan de relève pour le poste de Directeur général Dans certains cas, le CA peut décider qu’il y a lieu de nommer un « Directeur adjoint » en mesure de remplacer éventuellement le DG. Il faut pour cela :

repérer une personne conjointement avec le DG ; s’assurer que cette personne est désireuse d’accéder au poste de commande ; élaborer un plan en vue d’assurer que le successeur éventuel acquiert les compétences et les connaissances requises pour assumer les fonctions ; et s’assurer que l’Adjoint acquiert un large éventail d’expériences, embrassant l’ensemble du fonctionnement de l’organisme. Le plan pourrait comprendre un processus officiel de mentorat, d’encadrement et de formation pour certains aspects précis du travail. Lorsque la taille de l’organisme le permet, il serait bon de songer à plus d’un candidat éventuel à la succession du DG.

Dans un petit organisme, il peut se révéler impossible de former un successeur à même le personnel existant. Afin d’assurer la continuité et la stabilité lors du départ du DG, on pourrait jumeler deux employés en vue de leur formation mutuelle, faisant en sorte de pouvoir compter sur deux membres du personnel qui connaissent chacun le travail de l’autre.

Le Président du CA devrait s’entretenir une fois l’an avec le DG de ses aspirations professionnelles. Bien que le DG n’ait pas à dévoiler ses objectifs de carrière, cet entretien permet une franche discussion des perspectives d’avenir.

Lorsqu’un Directeur général quitte en l’absence d’un plan de relève Face à la perte ou à l’imminence de la perte d’un DG, les questions suivantes se posent rapidement :

Devrions nous désigner quelqu’un de l’intérieur ou rechercher un candidat de l’extérieur ? Disposons nous à l’interne d’une personne qualifiée ? Que nous recrutions à l’interne ou à l’externe, quelqu’un connaît il vraiment en détail ce que faisait cette personne ? Quelles seront les incidences de ce départ sur notre capacité à remplir notre mandat et sur nos relations avec nos clients, nos donateurs et nos bénévoles ?

Que dirons nous à nos partenaires ?

Étapes à prévoir

D’abord et avant tout, le CA a la responsabilité de dresser un plan d’action et de bien le communiquer - dans les plus brefs délais - au personnel. Il s’agit de démontrer que le CA fait preuve de décision, de dissiper toute fausse rumeur engendrée par un départ soudain et de répondre aux questions que se posent les employés.

Le CA doit également exposer en temps utile à ses bailleurs de fonds son plan d’action pour remplacer le DG. Les bailleurs de fonds doivent être assurés que les plans et programmes correspondent aux objectifs et que les résultats attendus ne changeront pas.

Sans plan de relève ou sans remplaçant prévu, le CA pourra vouloir nommer un DG intérimaire en attendant que quelqu’un soit choisi. Ce choix devra être judicieux, car il devra s’agir de quelqu’un qui possède les compétences et les connaissances requises. Si l’on demande à un employé d’assumer les responsabilités du DG en plus de son travail, il y aura lieu d’accroître sa rémunération en fonction de sa surcharge de travail.

Une autre façon de faire est de demander à un groupe de deux ou trois employés qualifiés de cogérer l’organisme en se partageant les responsabilités du DG. Il faut pour cela une compréhension bien nette des diverses tâches du poste de DG, de façon que celles-ci puissent être assignées à ceux qui sont en mesure de les accomplir. Cela exige également une communication et une coordination suivies entre les membres de l’équipe de cogestion. S’il n’existe pas d’employé en mesure ou désireux d’assumer la tâche à titre temporaire, un membre du CA pourrait être invité à le faire. Celui ci devra évidemment démissionner du CA s’il accepte un poste rémunéré au sein de l’organisme. Suggestions pour la dotation des autres postes essentiels Les suggestions suivantes pourraient être intégrées à votre plan de relève pour les postes essentiels autres que celui de DG.

Recruter des employés exceptionnels d’autres organismes.

On peut souvent trouver de nouveaux employés chez d’autres organismes du secteur bénévole, communautaire et sans but lucratif. Bien que certains puissent considérer cela comme du maraudage, le fait est que les employés qui ne sont pas stimulés ou qui ne sont pas heureux vont quitter leur organisme pour un avenir plus prometteur. Dans certains cas, on a vu des employés quitter pour aller occuper un poste dans un autre organisme et revenir quelques années plus tard avec des expériences et des compétences nouvelles.

On s’assure ainsi que des employés exceptionnels ne quittent pas le secteur bénévole et communautaire en leur proposant une plus grande mobilité en vue de se perfectionner. Il ne faudrait pas considéré une telle démarche comme une perte pour les organismes où travaillaient jusqu’alors ces personnes, mais bien comme un gain pour l’ensemble du secteur.

Chercher parmi les bénévoles de votre organisme.

Il peut y avoir des membres du CA ou des bénévoles au sein de l’organisme qui possèdent le talent, les connaissances et l’expérience voulus pour passer à un poste rémunéré. Chercher parmi le personnel de projet - soit en cours, soit passé.

Par suite de l’évolution du financement de base vers le financement de projet, il y a de plus en plus d’employés de projet qui vont d’un organisme à un autre avec, en poche, que des contrats à court terme. Ces personnes acquièrent souvent une bonne connaissance du fonctionnement de votre organisme et pourraient s’intégrer sans difficulté au personnel de base. Chercher parmi les consultants - qui ont travaillé pour votre organisme ou pour d’autres.

Bien que la plupart des consultants préfèrent demeurer dans leur secteur d’activité, certains aimeraient bien devenir membres du personnel si on les y invitait. Parfois, ceux ci travaillaient pour un organisme sans but lucratif avant de devenir consultants et sont intéressés à y retourner. La planification de la relève dans les grands organismes Les étapes présentées ci-dessous forment un genre de carte routière que pourraient suivre les plus grands organismes qui souhaitent élaborer des plans de relève. Des organismes différents mettront en œuvre différemment ces activités. Bien qu’il n’existe pas de bonne ou de mauvaise méthode pour élaborer un plan de relève, les points suivants comprennent des éléments importants qui doivent être examinés.

Qu’est ce que la planification de la relève ?

Évaluation de la capacité et des besoins

Déterminez les postes essentiels de votre organisme. Ces postes comprendront le DG, les cadres supérieurs et d’autres employés qui, en raison de leurs compétences spécialisées ou de leur expérience, seraient difficiles à remplacer. Demandez vous quels postes devraient être dotés presque immédiatement pour que votre organisme puisse continuer à bien fonctionner. Examinez vos besoins existants et nouveaux et dressez-en la liste. Vous devrez examiner vos plans stratégiques et opérationnels en vue d’énoncer clairement vos priorités. Dressez un organigramme qui indique les postes et les personnes clés au sein de l’organisme. Ces postes pourraient inclure ceux mentionnés à la première étape, ou d’autres qui sont propres à votre organisme, tels que des bénévoles.

Cernez et énumérez les lacunes en posant des questions telles que : Quels sont les départs prévus ou probables (retraites, fin de projet) et quand interviendront ils ? Quels postes devrons nous créer à l’appui du plan stratégique ? Quels postes sont devenus ou vont devenir caduques (par exemple, ceux liés à un programme qui a pris fin) ? Quelles sont les compétences et les connaissances que nous devrons développer (par exemple, à l’appui d’un nouveau programme) ? Évaluez tous les employés afin de repérer ceux qui possèdent les compétences et les connaissances ou le potentiel ainsi que l’ambition d’être promus à des postes existants ou nouveaux. L’évaluation peut être officielle ou officieuse et comprendre, mais sans en exclure d’autres, les examens du rendement, des évaluations tous azimuts et des conversations officieuses avec les personnes envisagées.

Le Directeur général peut savoir qu’un employé aspire à de l’avancement et qu’il a les capacités voulues. Voilà, peut-être, une occasion de reconnaître et d’encourager ces aspirations. Profitez de l’occasion pour donner une chance aux employés plus jeunes. Nombreux sont les jeunes qui entrent dans la carrière plein d’enthousiasme, et qui finissent par quitter, faute de débouchés. Une planification efficace de la relève vous permettra de les motiver en leur proposant des occasions d’avancement qui correspondent à leurs intérêts.

Élaboration et mise en œuvre du plan

À la lumière de l’évaluation et des exigences de votre plan stratégique, repérez la ou les personnes que vous voudrez préparer à prendre la relève, le ou les postes auxquels vous la ou les destinez et les délais prévus pour y parvenir.

Prévoyez les cheminements de carrière que les personnes choisies devraient suivre. Adaptez ces cheminements aux capacités et au talent de la personne en élaborant un plan d’action. Ce plan doit être dynamique - susceptible d’évoluer en fonction des besoins changeants de la personne et de l’organisme. Il doit également tenir compte, pour être efficace, des besoins particuliers, du mode d’apprentissage et de la personnalité des employés concernés.

Officialisez l’éducation, la formation, l’encadrement, le mentorat et les activités d’évaluation. La combinaison des activités prévues dans le plan d’action doit être liée à des délais et à des résultats précis. Dans la mesure du possible, nommez les gens dans des services différents afin qu’ils y acquièrent expérience et formation avant qu’ils ne soient appelés à occuper des postes essentiels. Ménagez une période de temps convenue de jumelage afin de permettre au successeur d’acquérir une expérience vécue des responsabilités et de permettre à l’organisme de déterminer si cette personne convient vraiment au nouveau poste.

Contrôle et gestion du plan

Au fur et à mesure que les gens quittent et que d’autres assument leurs responsabilités, le plan devra être mis à jour afin de déterminer la personne suivante à préparer pour une promotion et les modalités du plan d’action. Les organismes qui suivent un processus de planification stratégique annuel (ou périodique) devraient inclure le plan de relève dans leurs délibérations.

Soyez prêts à répondre aux questions des employés qui n’ont pas été choisis en vue d’un avancement professionnel. Assurez vous d’avoir prévu d’autres cheminements permettant à tous les employés désireux d’enrichir leur carrière d’acquérir une forme de développement professionnel. Le développement professionnel peut comprendre un large éventail d’activités telles que l’éducation formelle et la formation, des ateliers et des stages d’études, de même que des occasions d’apprentissage moins formelles, telles que la chance de représenter l’organisme lors d’une consultation.

Reconnaissez que quelque détaillé que soit votre plan, des événements peuvent se produire que vous n’aurez pas prévus. Par exemple, il peut arriver que le « successeur » que vous avez formé vous quitte. Même si vous n’avez personne pour combler le vide, le plan de relève vous fournira un processus pour combler le poste. Quelques conseils pour bien réussir votre planification de la relève Assurez vous que votre processus de planification de la relève a emporté l’appui des cadres et des bénévoles supérieurs (c. à d. le CA). Les employés comprendront ainsi l’importance que revêt la planification de la relève pour votre organisme.

Réexaminez et mettez à jour périodiquement votre plan de relève. Cela vous permettra de réévaluer vos besoins en recrutement et de vérifier où les employés désignés dans le plan de relève en sont dans leur développement professionnel.

Créez des manuels des procédures concernant les tâches essentielles effectuées par les employés clés. Ajoutez y des directives détaillées. Prévoyez le temps voulu pour la préparation des successeurs. Plus tôt vous les choisirez, plus facile il sera de lui donner des promotions et d’indiquer aux autres les débouchés dont ils peuvent tirer profit. Votre plan de relève reflète le caractère unique de votre organisme. Les plans de relève sont aussi différents les uns des autres que les organismes auxquels ils sont destinés.