La gestion des talents : nouveau concept ou intérêt renouvelé pour la gestion de la relève ?

Récemment, le HR Critical Issues Survey de IOMA (2006)[1] déclarait que la gestion des talents était la principale préoccupation des gestionnaires. Cette expression (gestion des talents) apparaît de plus en plus fréquemment dans la littérature en gestion des ressources humaines. Mais, qu’est-ce que la gestion des talents ? Est-ce effectivement une nouvelle problématique ? Un survol de la littérature sur le sujet a permis de constater que la gestion des talents fait principalement référence à ce que l’univers des ressources humaines appelle depuis longtemps la gestion de la relève, la gestion de la succession ou gestion des carrières.

L e présent texte dresse le portrait de ce qu’est la gestion des talents : pourquoi s’y intéresse-t-on ?, sa définition, ses différences et similitudes avec d’autres notions telles la gestion de la relève ainsi que les pistes d’action que suggère la littérature.

1. Éléments contextuels Les auteurs annonçant une pénurie de main-d’œuvre dans maintes industries sont plus que nombreux. Plusieurs raisons sont évoquées : départ à la retraite des baby-boomers, écart grandissant entre les qualifications requises et celles des diplômés sortants, exode des cerveaux, etc.[2] Devant cette situation, plusieurs questions se posent dans les entreprises concernant la gestion de la main-d’œuvre. C’est dans ce contexte qu’un nombre grandissant d’articles porte sur la gestion des talents. Mais qu’est-ce que la gestion des talents ?

2. Définition de la gestion des talents Tel que mentionné plus tôt, de plus en plus nombreux sont les articles qui traitent de gestion des talents depuis les 2 ou 3 dernières années. C ette expression figure en effet dans presque tous les sondages ou textes posant les plus grands enjeux de ressources humaines. Toutefois, les articles qui en traitent en profondeur sont encore peu nombreux. À la lumière de la recherche réalisée, voici les principales définitions recensées de la gestion des talents.

La gestion des talents (attirer, retenir et développer les individus) inclut tous les processus nécessaires pour optimiser, dans l’organisation, la gestion de la performance, la décision et planification de la succession, la sélection ciblée, l’évaluation des talents, le support et la planification du développement des individus, le développement de carrière, la planification de la main-d’œuvre et le recrutement. Il devient ainsi essentiel de mesurer l’impact du travail des individus sur la performance organisationnelle avant d’établir quelque plan de gestion des talents que ce soit[3]. La gestion des talents consiste à acquérir, retenir, motiver et développer (former) le talent dont une organisation a besoin pour fonctionner de façon efficiente et compétitive. La rétention y est identifiée comme l’enjeu de la gestion des talents le plus important[4]. La gestion des talents consiste en l’identification des postes critiques dans l’organisation, des connaissances et habiletés nécessaires pour occuper ces postes et l’attraction et la rétention des individus qui correspondent au profil établi[5]. Cette définition apporte un élément différent : le talent comme connaissance qu’il ne faut pas perdre dans le transfert des postes ou la succession. Toujours selon l’auteur, une approche intégrée de gestion permet d’identifier les postes critiques, tout en notant le type de connaissances et habiletés nécessaires pour ces postes, et ensuite d’attirer ou retenir les individus qui présentent les caractéristiques jugées nécessaires. Puisque la notion de talent est au cœur de l’enjeu de gestion des talents, il importe de définir ce qui est entendu par cette expression. Selon Ingham (2006), la définition du talent qu’une entreprise doit retenir dépend de sa stratégie d’affaires . Ainsi, le talent peut avoir des définitions aussi variées que :

postes de leadership individus ayant des postes clés employés d’expérience avec des capacités particulières, des réseaux ou des relations interpersonnelles qui pourraient être difficiles à remplacer individus possédant des habiletés rares sur le marché du travail individus ayant des performances hors du commun individus disposant d’un grand potentiel pour occuper d’autres postes dans l’organisation. En ce sens, le talent est un concept qui inclut la notion de compétences[6] et va au-delà de sa définition en englobant plusieurs variables, que ce soit les connaissances, les réseaux, les relations interpersonnelles, la mobilité, les valeurs, la motivation ou le potentiel[7]. Ainsi, le talent n’est pas nécessairement associé aux postes les plus élevés dans la hiérarchie d’une organisation. Il peut aussi bien s’agir du scientifique qui fait de la recherche dans une industrie pharmaceutique que du livreur dans une entreprise de distribution de courrier[8].

À la lumière de ces définitions, une question se pose : la gestion des talents est-elle un nouveau concept ?

3. Gestion des talents et gestion de la relève

Il est possible de constater une similitude entre la gestion des talents et des notions telles la gestion de la relève et la gestion de la succession. Les quelques définitions recensées dans la littérature à propos de ces notions en témoignent.

La gestion de la relève concerne les pratiques d’attraction (séduire le talent) et de conservation du personnel ainsi que du développement des employés à haut potentiel (enjeu de l’accélération du cycle de développement)[9]. Composante de la gestion du capital humain prenant racine dans le présent tout en étant orientée vers l’avenir, la gestion de la relève consiste en un ensemble coordonné d’actions ayant deux cibles : l’équilibrage du marché interne du travail et le transfert des connaissances entre générations. Les premières actions, qui ont trait notamment au recrutement, à la conservation et au développement du capital humain, visent à s’assurer que l’organisation dispose, pour l’avenir, de personnes qui, tout en étant en nombre suffisant, seront motivées et aptes à accomplir ses tâches clés, à contribuer à la réalisation de ses objectifs stratégiques et à assurer sa pérennité. Concourant elles aussi à ces objectifs, les actions liées au transfert des connaissances consistent à faire émerger ces dernières, à les stocker et à les partager[10]. En ce qui a trait à la gestion de la succession, la littérature fait principalement référence au remplacement d’employés occupant des postes clés (élevés dans la hiérarchie) pour lesquels le bassin de candidats est restreint ; en ce sens, elle ne renvoie pas à la valeur du poste pour l’atteinte des objectifs organisationnels[11]. Tout un pan de la littérature concerne notamment la succession entrepreneuriale, c’est-à-dire le remplacement du dirigeant ayant démarré l’entreprise[12].

Tel qu’il apparaît dans les définitions énoncées, il semble que la distinction entre la gestion des talents, la gestion de la relève et la gestion de la succession ne soit pas évidente de prime abord. Toutefois, il semble y avoir une légère tendance à ce que l’expression gestion des talents soit plus inclusive que les autres, en identifiant par relève (ou talent) tous les postes ou individus contribuant à ajouter une valeur à l’organisation.

Si la gestion des talents rappelle la gestion de la relève, cette expression a le mérite d’inscrire, au cœur de l’enjeu, un concept incontournable : le talent. Mise à part l’expression utilisée, la gestion des talents et la gestion de la relève évoquent des activités de ressources humaines similaires , et partagent la même fonction : assurer à l’organisation toutes les ressources humaines dont elle a besoin afin d’atteindre ses objectifs. Plus spécifiquement, 3 objectifs sont identifiés de manière récurrente dans les différentes définitions recensées : attirer, retenir et développer, et ce, en conformité avec les objectifs de l’organisation. Ces trois objectifs font appel à plusieurs activités de ressources humaines dont, principalement, l’analyse des postes, le recrutement, la sélection, la rémunération, l’évaluation du rendement et le développement des compétences (ou formation)[13].

4. La gestion des talents en pratique Une fois que l’on a compris l’importance de l’enjeu de la gestion des talents, il faut nous intéresser à la façon dont un gestionnaire doit s’y prendre pour la gérer. Peu importe l’outil[14] utilisé , le plan doit obligatoirement passer par une évaluation sérieuse de l’organisation. À ce sujet, Athey (2005) propose une liste de questions auxquelles répondre afin de déterminer la stratégie de gestion des talents nécessairedans son organisation :

Quels segments de la main-d’œuvre créent le plus de valeur ? Quelles activités de l’entreprise seront les plus touchées par les vagues imminentes de départs à la retraite ? Dans quels domaines le marché des talents s’emballe-t-il ? De quelles compétences, dont nous ne disposons pas actuellement, allons-nous avoir besoin ? Quel est notre taux de roulement dans les domaines cruciaux ? Faisons-nous des plans qui nous aideront à comprendre les conséquences financières de nos décisions en matière de talents ? Une fois ces questions posées, il est possible d’établir un certain diagnostic de la situation de l’organisation par rapport à l’enjeu de la gestion des talents. Il faut maintenant trouver des façons créatives de pallier aux situations anticipées. À titre d’exemple, voici certaines solutions que des auteurs proposent en matière de recrutement :

Collaborer directement avec des institutions de formation ; Créer un centre de formation au sein de l’organisation ; Mettre en place une pratique de référencement rémunéré. Bien que les articles prescriptifs soient populaires, la mise en place de pratiques de gestion des talents a autant de spécificités qu’il y a d’entreprises. Afin d’illustrer comment un tel processus peut prendre forme, la prochaine section présente les étapes franchies par la Banque Nationale afin de mettre en place un système de gestion des talents.

5. Le cas de la Banque Nationale Quelques entreprises québécoises peuvent être qualifiées d’avant-gardistes dans la planification de leur relève. Nommons, à titre d’exemples, Alcan, Hydro-Québec ou la Banque Nationale. Voyons ici comment s’implantent des pratiques de gestion des talents de façon concrète en nous basant sur l’expérience de la Banque Nationale[15].

À la Banque Nationale, c’est un diagnostic quant à la place de l’institution sur le marché au niveau de la compétitivité qui a amené les intervenants à identifier les qualifications cruciales que devraient posséder l es employés , notamment en raison de la pénurie anticipée de main-d’œuvre qualifiée. Ainsi, la banque a réalisé qu’elle devait élargir sa gestion de la relève et se préoccuper davantage que seulement de plans de succession (concernant les employés à haut potentiel).

La banque a ainsi entrepris de gérer la relève. Principalement, les étapes de l’implantation de cette gestion sont les suivantes :

Analyse du système d’emploi ou structure des postes. Cette étape a permis d’identifier un objectif : faire en sorte que les employés puissent développer des compétences de façon à ce qu’ils disposent de diverses possibilités de carrière au sein de la banque. Passage d’une rémunération par poste à une rémunération par niveau. Développement des compétences (évalu ation d es profils, création d’un institut des leaders qui gère le développement de la relève en gestion, établissement d’un partenariat avec une institution universitaire pour la diffusion de cours aux employés). Arrimage de la gestion des compétences aux systèmes de gestion de la performance et de la rémunération. Déploiement d’une planification continue de la main-d’œuvre. La Banque Nationale a impliqué tous ses acteurs dans le processus. C haque département (appelé « ligne d’affaires ») a dû élaborer un plan d’action en matière de ressources humaines, incluant la planification de la relève et s’arrimant au plan d’affaires de l’entreprise.

Cet exemple illustre bien comment peut être mis en place un système de gestion des talents en entreprise. Toutefois, plusieurs auteurs nous rappellent que la situation d es grandes entreprises n’est pas toujours celle des PME, les moyens et ressources étant plus restreints. Il y a là un enjeu sur lequel il y a lieu de se pencher.

Conclusion Une des questions que pose un cas comme celui de la Banque Nationale est la suivante : est-ce que la gestion des talents relève des ressources humaines ? Comme le suggère ce cas, la gestion de la relève peut être considérée comme un enjeu organisationnel qui touche l’ensemble des activités de l’entreprise et qui trouve sa source à même le plan d’affaires . C’est d’ailleurs ce que plusieurs identifient comme la clé du succès d’une gestion de la relève efficace.

À la lumière de l’analyse présentée, il appert que la gestion des talents est un concept très connexe, sinon synonyme de la gestion de la relève[16]. Synonyme ou non, la gestion des talents, comme nouvelle expression dans la littérature, permet peut-être de renouveler l’intérêt des communautés scientifiques et pratiques pour un enjeu présent dans les organisations et pour lequel les solutions sont loin d’être évidentes.