La prospérité de l’entreprise passe par une planification stratégique de la relève

De nos jours, il est de plus en plus difficile de se démarquer comme entreprise, que cela soit en terme de parts de marché, d’innovation dans les produits et services, que par la main-d’œuvre disponible et nécessaire. Par ailleurs, pour intensifier les enjeux que vivent nos organisations, dans les 10 prochaines années, près d’un demi-million de dirigeants de PME prévoient transférer leur entreprise. Cela se résume à près de deux millions d’employés qui auront à faire face à un transfert de pouvoir et de savoir. Toutefois, 60% des propriétaires n’ont pas planifié de stratégies dans ce sens, comme plusieurs n’ont également pas de plan de relève pour leurs employés clés. Êtes-vous de ceux-là ? L’enjeu est de taille pour les dirigeants afin d’assurer la continuité des activités de l’entreprise. Une planification stratégique de leur capital humain leur permettra de se libérer graduellement de leurs fonctions par une relève solide, de conserver l’expertise à l’interne et ainsi, éviter que l’entreprise soit sujette à l’Alzheimer organisationnel™©

En effet, le départ d’un dirigeant ou d’un employé clé dont le poste, les fonctions et les connaissances n’ont pas été transférés et documentés fera en sorte que l’entreprise vivra des pertes de mémoire associées au phénomène de l’Alzheimer organisationnel™©. Cet état dégénératif du savoir interne de l’entreprise va affecter non seulement son personnel et ses clients, mais également sa productivité et sa rentabilité, ce qui vient affecter dangereusement la continuité et le développement des activités de l’entreprise, d’où l’importance de documenter le savoir-faire et les trucs du métier pour tous les postes clés.

Une planification stratégique du capital humain permet d’avoir un portrait de l’organisation en terme de postes critiques et permet de cibler le personnel à l’interne qui peut être une relève potentielle à ces postes. Dans le cadre de la relève de dirigeant, cette démarche de planification aura des enjeux différents, surtout lorsqu’elle s’adresse au président d’une entreprise familiale qui désire planifier sa propre relève, versus celui dont la relève est constituée d’employés clés. En effet, pour le premier, le maintien d’une relation familiale harmonieuse aura toute son importance. Ainsi, parmi les pièges à éviter pour le président d’une entreprise familiale, il y a celui de prendre pour acquis que les enfants prendront la relève, de déterminer à leur place qui occupera chacune des fonctions, ou encore de les empêcher de voyager et de travailler ailleurs au début de leur carrière.

Lorsqu’il est question pour un dirigeant de transférer son entreprise à un tiers, la relève peut se faire à l’interne. En effet, cette main-d’œuvre interne ciblée comme relève a l’avantage de connaître la culture, la vision, les valeurs et les méthodes de l’entreprise. Ceci va lui permettre, en bout de ligne, d’être efficace plus rapidement.

Ainsi, ceux qui auront eu l’occasion d’agir de manière proactive en mettant de l’avant une planification du capital humain seront en mesure de ressortir les employés qui auront su se démarquer par leur potentiel au niveau du leadership, de leur motivation ainsi que de leurs connaissances. Il n’en demeure pas moins que les mêmes questions sont à se poser : Est-ce que la relève est vraiment intéressée ? Est-elle consciente de l’ampleur du travail ? A-t-elle les habiletés nécessaires à des postes de haute direction ? Comment le transfert des savoirs s’effectuera-t-il ? Comment voit-elle l’avenir de l’entreprise ? Comment se vivront la complicité et la complémentarité avec l’équipe de direction ? Il s’agit d‘un ensemble de questions qui mérite d’obtenir des réponses.

Mettre en place de bonnes stratégies de communication, tenir en compte les différences générationnelles, clarifier les attentes et donner le temps aux membres de la relève de faire leurs armes vont finalement favoriser une meilleure transition. De façon générale, la planification du transfert de connaissances peut prendre de 5 à 7 ans et se réalise principalement sous la forme d’encadrement ou de jumelage et ensuite, de coaching auprès de la relève. Un plan de développement individuel peut favoriser l’optimisation des compétences reliées au savoir-faire et au savoir-être reliées aux futures fonctions. Par ailleurs, dans une planification judicieuse du transfert d’entreprise, le volet financier et fiscal se doit d’être abordé. En autre, pour le dirigeant, de définir quels sont les moyens pour lui de planifier son départ à la retraite ou pour son retrait progressif de ses activités, ainsi que pour la relève de déterminer les modes de financement possibles. D’autres questions doivent être soulevées : est-ce que les actifs du dirigeant sont suffisants en vue de sa retraite ? À combien s’évalue la valeur marchande de l’entreprise ? Vendre les actions ou les actifs ? Quels sont les impacts au niveau des impôts ? Est-ce que sa succession est bien protégée ?

Ainsi, concrètement pour le dirigeant, faire une planification stratégique de la relève tant pour lui-même que pour ses employés clés lui assure une transition réussie et une continuité vers un nouveau champs d’activité : sa liberté. Il pourra à ce moment s’amuser dans les tâches auxquelles il excelle tout en encadrant la relève.

Par : Josée Blondin, M.Ps., psychologue du travail, conférencière et présidente d’InterSources En collaboration avec Véronique Leclercq, conseillère principale en développement organisationnel

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