Des pistes pour préparer la relève

D’ici 5 à 10 ans, plus de 50 % des propriétaires dirigeants de PME prendront leur retraite. Qu’adviendra-t-il de leur entreprise ? Question préoccupante. Parce que les PME assurent une partie importante des emplois au Québec. Or, le passage d’une génération à l’autre constitue souvent une période difficile pour l’entreprise. Les études ont d’ailleurs documenté un taux de disparition important des entreprises dans les premières années suivant la transition. Pourquoi ? Quels sont les défis associés au transfert d’entreprise ? Au niveau de la propriété, ils sont d’abord d’ordre financier. À quel prix devrait se faire la transaction et comment devrait-elle être financée ? Un montage financier inadéquat peut créer une situation financière malsaine et précipiter la disparition de la PME. Au niveau du transfert de la direction, les enjeux sont tout aussi importants. Si le changement de garde constitue une occasion de renouveau pour l’entreprise, un mauvais choix peut s’avérer catastrophique. Lorsque le transfert s’effectue dans la famille, la situation est encore plus complexe. Les choix, autant au niveau du partage de la propriété que de l’attribution des postes de direction, peuvent ébranler l’unité familiale et avoir des conséquences sur la survie de l’entreprise. Comment s’y prendre alors ? Chercheurs, accompagnateurs et spécialistes s’entendent sur une chose : la planification du processus de relève est un élément qui réduit les difficultés et augmente les probabilités de succès de la transmission. Vision et objectifs La planification doit débuter d’abord par l’identification des objectifs poursuivis par la personne dirigeante. La continuité de l’entreprise lui tient-elle à coeur ? Souhaite-t-elle garder l’entreprise dans la famille ? Si elle est aux premières loges pour amorcer cette réflexion, on comprend qu’elle ne peut la mener seule. Les autres membres de la famille doivent s’exprimer. Si le désir de continuité au sein de la famille n’est pas partagé, cette option peut s’avérer irréalisable. Vaut mieux alors envisager la suite autrement. Seules des discussions franches permettront de connaître les intentions de chacun. Et la continuité peut prendre d’autres formes : vente de l’entreprise aux cadres, aux employés, à un autre entrepreneur, externe à la famille, mais qui a à coeur la poursuite de la mission de l’entreprise. L’établissement des objectifs doit être suivi de l’élaboration d’un plan d’action visant à assurer le transfert de la propriété et de la direction. Voici quelques réflexions utiles à ce titre. Le transfert de propriété À quel prix vendre ? Bien sûr, la notion de juste valeur est importante. Une transaction à un montant inférieur peut parfois donner un coup de pouce aux successeurs. Il faut cependant garder en tête que la disposition de ses parts doit apporter à la génération sortante suffisamment de liquidités pour répondre à ses besoins financiers à venir. Comment financer la transaction ? Il faut faire attention à ne pas sur-endetter l’entreprise. En fait, le choix entre l’emprunt et les fonds propres devrait dépendre de la capacité de payer de l’entreprise, des besoins futurs de fonds pour sa croissance et des moyens financiers des successeurs. Qui, dans la génération suivante, doit détenir des parts ? Quand le transfert se fait dans la famille, la situation des enfants qui ne sont pas actifs dans l’entreprise demande réflexion. Comme l’entreprise constitue une partie de leur héritage, la plupart des gens s’entendent pour leur accorder des actions. Mais pas nécessairement le même nombre ou de la même catégorie qu’aux autres impliqués dans la gestion. Il s’agit d’une question difficile qui doit faire l’objet d’un consensus entre les personnes intéressées. Qui choisir ? Choisir un remplaçant à un poste clé est toujours difficile. Certains paramètres objectifs aident à faire un choix : diplômes, années d’expérience, entrevue de sélection. Il faut s’en tenir à ces critères et tenter d’être objectif pour la sélection des futurs dirigeants, même quand le choix se fait parmi les membres de la famille. Il faut aussi se donner la chance de voir la relève à l’oeuvre, sur certains mandats particuliers, par exemple. Et dépendant des circonstances, il ne faut pas exclure la possibilité qu’il y ait plus d’un successeur. Quel rôle pour les prédécesseurs ? Autre question à se poser franchement. Plusieurs propriétaires dirigeants ne peuvent s’imaginer faire autre chose ! Planifier la relève, ça veut dire aussi envisager de façon lucide la suite des événements. Certains entrepreneurs coupent les ponts de façon très nette, d’autres siègent au conseil d’administration de l’entreprise, d’autres occupent des postes divers pour un temps bien défini. Les choix à ce titre dépendront beaucoup de la personnalité des prédécesseurs. En définitive Il n’y a pas de recette toute faite pour réaliser la transmission. Entreprise familiale ou non, chacun doit trouver sa solution optimale. Cela demande d’abord du temps. Du temps pour réfléchir, pour échanger avec les personnes concernées, pour évaluer les différentes options, pour planifier. Des structures comme un conseil de famille et un conseil d’administration constituent des outils précieux pour favoriser la communication, facteur de succès aux dires de plusieurs entrepreneurs qui ont déjà vécu cette expérience. L’aide d’un accompagnateur peut également constituer un atout. Après tout, ce n’est pas tous les jours que l’on transmet son entreprise !

Source : Louise St cyr

L’auteure est titulaire de la Chaire de développement et de relève de la PME à HEC Montréal.